Tip na článok
Miriama Letovanec: „Ak robíte neefektívne rozhodnutia, ale stále ste riaditeľom nemocnice, ako vás to motivuje, aby ste riadili nemocnicu efektívne?“

Strážkyňa verejných peňazí Miriama Letovanec: „Chceme vedieť, čo občan dostáva a koľko to stojí“

Jej tím, ktorý nastavuje parametre a kontroluje, či sa šetria verejné financie v zdravotníctve, školstve, doprave, v sociálnych veciach, životnom prostredí a IT, má iba päť zamestnancov.

Hľadá odpovede na otázky, prečo sa plytvá peniazmi pri nákupoch predražených vecí, prečo nestoja cesty, prečo pacienti musia čakať na vyšetrenia. Pravidelne naráža na odpor úradníkov starého strihu, ktorí nielenže nechcú spolupracovať a zatajujú fakty, ale niekedy aj kričia. Ak jej ľudia nájdu problém, má mandát naň poukázať a povedať, ako veci urobiť inak. Odborné závery a zistenia tímu berie do úvahy pri mnohých svojich rozhodnutiach aj premiér Peter Pellegrini.

S riaditeľkou Implementačnej jednotky Úradu vlády Miriamou Letovanec (33) sa zhovárala ANKA ŽITNÁ LUČAIOVÁ.

Bývalý premiér mal svojich poradcov, súčasný premiér má vás. Aký je medzi nimi a vami rozdiel?

Ja som nekonvenčná štátna úradníčka. Vediem Implementačnú jednotku, ktorá je súčasťou štruktúr Úradu vlády SR. Vznikli sme pred viac ako rokom – v júni 2017 - na Úrade podpredsedu vlády pre investície a informatizáciu, ktorému v tom čase šéfoval súčasný premiér. Dozeráme na ministerstvá, či pracujú tak, aby vytvárali, čo najvyššiu hodnotu za peniaze. Čiže sme profesionálni štátni úradníci. Okrem Implementačnej jednotky má premiér nový tím poradcov.

A vašou prácou je pripravovať premiérovi odborné podklady, aby sa mohol rozhodovať v odborných agendách?

Áno, aj. Za rok som vybudovala druhý pilier projektu Hodnoty za peniaze. Ten prvý funguje na ministerstve financií a vedie ho Štefan Kišš. Útvar hodnoty za peniaze má za úlohu pripravovať analýzy vynakladania verejných výdavkov a posudzuje verejné investície. My potom preberáme žezlo nad analýzami a kontrolujeme, či sa hodnota za peniaze aj reálne na ministerstvách deje. Dnes máme v portfóliu šesť oblastí - dopravu, zdravotníctvo, informatizáciu, životné prostredie, školstvo a sociálne veci. Každá jedna takáto analýza formuluje opatrenia, ktoré majú ministerstvá plniť. Úsporné, hodnotové, častokrát štrukturálne zmeny vo verejných politikách, alebo zamerané aj na riadenie procesov na ministerstvách. Ak nájdeme nejaký problém, máme mandát na neho poukázať, povedať, ako veci robiť inak.

Koľko vás je v tíme?

Sme piati zamestnanci a máme jednu externú spolupracovníčku. Sledujeme pritom vyše 200 opatrení. Či sa plnia, neplnia, a prečo sa neplnia. Častokrát nájdeme problém v tom, že v rámci rezortu nie je vyjasnená zodpovednosť za agendu. Monitorujeme prácu kľúčových manažérov - čiže generálnych riaditeľov sekcií, riaditeľov odborov, alebo manažment štátnych firiem, teda tých, ktorí by mali byť priamo zodpovední za napĺňanie prijatých opatrení. Premiér na jednej zo svojich tlačoviek povedal, že naše závery môžu slúžiť ministrom, aby vedeli ako odmeňovať svojich riadiacich pracovníkov podľa výsledkov, ktoré im každý štvrťrok prezentujeme.

To, čo je bežné v každej privátnej firme, vlastne zavádzate do verejnej správy.

Áno. Orientácia na výsledok je pre nás najdôležitejšia.

Ako to tí ľudia znášajú? Asi boli zvyknutí na iný spôsob fungovania. Toto je evidentne novinka.

Čo sa týka ľudí, je to individuálne. Aj jednotlivé úrady k tomu pristupujú svojsky, od prípadu k prípadu. Aj preto dávame ministrom priebežný odpočet. Každý štvrťrok od nás ministri v 6 rezortoch dostávajú hodnotenie, ako sa ich ministerstvám darí napĺňať prijaté opatrenia. Dávame možnosť ministrom, aby sa zamerali na slabšie miesta. Pretože potom, na polroka robíme priebežnú a na konci roka súhrnnú správu, ktoré sú súčasťou dvoch veľkých dokumentov. Priebežná správa sa dáva do návrhu rozpočtu verejnej správy a súhrnná správa je súčasťou programu stability Slovenskej republiky, ktorý ide do Bruselu.

Čo to znamená, že svojim spôsobom?

Niektoré ministerstvá nemajú problém nás nechať pracovať bez akejkoľvek kontroly, pretože je ich záujmom vidieť realitu. Musím preto vyzdvihnúť rezort zdravotníctva, školstva, informatizácie a životného prostredia. Iné ministerstvá a štátne firmy, ako napríklad Železničná spoločnosť Slovensko, zrejme potrebujú viac času, aby si zvykli na tento model spolupráce.

Farebné políčka, ktoré vidím v správe, znamenajú niečo podobné ako semafor? To znamená, že červená znamená, že je to celé zlé a zelená je úplne super?

Presne tak. Ak plním, tak som zelená. Ak nie, svieti červená. Veľký problém Slovenska sú ešte stále dáta. Jednak ich dostupnosť, druhý problém je kvalita, no a tretí veľký problém je ich overovanie z viacerých zdrojov.

Ako si s touto selektívnou informovanosťou viete poradiť?

Číslam rozumieme. Ak sú údaje neúplné, veľa sa pýtame. A zväčša sa aj veľa dozvieme. Samozrejme, ak dáta, resp. podklady nedostávame systematicky, upozorníme na to. Niekedy sa stretávame s prekážkou, že jedna štátna firma nechce dať inému úradu dáta a informácie, čo ma dokáže rozčarovať. Zdieľanie dát je pre prípravu verejných politík pritom kľúčové.

Ako sa kontrolovali štátne inštitúcie predtým, ako ste vy začali takto fungovať?

V zahraničí tento koncept nie je neznámy. Nevytvárame niečo nové.

Jasné, ale ja mám na mysli Slovensko.

Ex-post analýzu robí Najvyšší kontrolný úrad. My vstupujeme do priebežného procesu, aby sme vyhodnotili, či sa vôbec veci udejú. Medzinárodné inštitúcie nám vyčítajú dlhodobo, že implementácia na Slovensku zlyháva. Našou existenciou sa mnohé veci pohli a my to sledujeme. Nie je to len o nás, mnohým na výsledku záleží. Samozrejme aj premiérovi. 

Dá sa to napríklad povedať tak, že nastupuje nová garda manažérov s iným typom myslenia?

Áno, dá. Myslím, že generačná výmena je úplne prirodzený jav. Ale samozrejme platí, že aj dnes vo verejnej správe existujú osvietení ľudia a dobrí úradníci.

Kde ste narazili na najväčší odpor?

Otočím to. Úplne plynule nás prijali na zdravotníctve, z prvého kola revízií výdavkov a na životnom prostredí, z druhého kola revízií. Tieto dva rezorty pochopili náš koncept a pomáhali nám vytvárať podmienky na prácu, fakt česť jednotlivcom. Ministerstvo zdravotníctva šlo však ďalej. Hneď pochopili, že nie sme len zlý policajt, ale že vieme pomáhať aj veci presadzovať. Odhalili pridanú hodnotu našej implementačnej jednotky. Snažíme sa pomenovať, čo občan dostáva a za koľko. 

Čo sa potom deje so zisteniami?

Naše analýzy samozrejme zverejňujeme. A radi by sme ich časom prepájali aj na programové rozpočtovanie. To je ešte beh na dlhé trate.

Pokúste sa vysvetliť našim čitateľom, čo to je.

Programové rozpočtovanie hovorí o tom, aké peniaze by mal dostať rezort za výsledky a výstupy, ktoré vytvára. A to všetko na základe cieľov, ktoré si stanoví,. Pokiaľ svoju cieľovú hodnotu v daných rokoch nedosiahnete, nastupujú motivačno-sankčné mechanizmy, ktoré hovoria o tom, ako sa s danou situáciou vysporiadate. Programové rozpočtovanie sa zároveň pýta, prečo sa želaný výsledok nedostavil.  

Keď sme hovorili o tom, že zdravotníctvo bolo prvé - v čom nastala zmena?

Tam by sme chceli implementovať programové rozpočtovanie na celé verejné zdravotné poistenie. Ľudia si platia zdravotné odvody, chceme vedieť povedať, čo všetko sa z neho platí, a čo možno očakávať. Preto potrebujeme upratať v dátach, ktoré má Ministerstvo zdravotníctva a ktoré majú zdravotné poisťovne. Revízia výdavkov (analýza), ktorej hodnotu za peniaze monitorujeme, hovorí, že úsporami a procesnými aktivitami je možné v zdravotníctve je šetriť. V roku 2017 sa tak podarilo ušetriť takmer 80 miliónov eur v spotrebe liekov, efektívnejším obstarávaním techniky, alebo aj referencovaním cien. Priestor však stále vidíme v nemocniciach. Problémom je súčasné nastavenie platového automatu – nastaveného systému odmeňovania zdravotníkov. Pamätáte si obdobie z roku 2011, kedy lekári štrajkovali? V tom období mohol mať platový automat svoje opodstatnenie. Dnes to už na základe výstupov analytických útvarov na ministerstve financií a zdravotníctva tak nie je. Dnes, v roku 2018, sme v stave, že sa vyrovnávame okolitým krajinám a teda je na mieste, otvoriť diskusiu o tom, akým spôsobom pokračovať do budúcnosti.

Významne sa približujeme k stavu v okolitých krajinách?

Porovnávame krajiny V4.

Čiže teraz sa už platy lekárov prestanú automaticky zvyšovať?

Je to aktuálna, ale veľmi citlivá téma na diskusiu. Analytici oboch rezortov – aj zdravotníctva aj financií vypočítali, že je na mieste, v súčasných podmienkach, po siedmych rokoch prehodnotiť fungovanie platového automatu a nastaviť viac pravidlá zamerané na výkon. Dnes je priestor túto diskusiu otvoriť. Nie emotívnu, ale založenú na faktoch.

Takže už nehrozí, že by zase začali štrajkovať, ak otvoríte túto debatu?

Pevne verím, že nie. Každý z nás predsa chce byť spravodlivo odmeňovaný na základe výkonu. Kde je tá motivácia podávať ten najlepší výkon? Je to citlivá téma. No pragmatickú diskusiu by sme mali začať viesť.

Teda čierny Peter je teraz u ministerstva zdravotníctva, aby to doriešilo- a uchopí sa to opäť ako výsostne politická téma?

Ja verím, že diskusia bude prebiehať pragmatickej rovine.

A čo sa ešte zmenilo v zdravotníckom sektore?

Revízia hodnoty za peniaze povedala: poďme šetriť na neefektívnych veciach, a to za 174 miliónov eur v roku 2017. Tých šetriacich opatrení je celkovo dvanásť, a ak sa pozrieme na všetkých šesť sektorov, tak ministerstvo zdravotníctva je jediné, ktoré šetrí priamo v rozpočte. Mali odvahu a zaviazali sa k tomu. Očakávala by som to napríklad aj od rezortu dopravy. Aj naším vznikom rezort zdravotníctva nasmeroval svoje priority na hodnotu za peniaze. Tešíme sa, že sme mohli prispieť odborným podkladom aj ku koncepcii rozvoja ústavnej zdravotnej starostlivosti, ktorú na tlačovke prezentoval pán premiér s ministerkou a zástupcami všetkých troch zdravotných poisťovní.

Veľmi ma prekvapilo, že premiér odborným a nepolitickým spôsobom vstupuje do vyslovene odborných tém, ktoré naozaj je potrebné odborne riešiť. Predtým sa to veľmi nepraktizovalo, prihliadalo sa na politické dopady, len aby sa volič nenahneval. Toto je tiež vaša zásluha?

Pripravovali sme premiérovi podklady ku koncepcii rozvoja ústavnej zdravotnej starostlivosti. Naša prvá interakcia s vtedajším vicepremiérom Pellegrinim bola vlani v auguste na jednej z porád vedenia, kde sme prezentovali naše prvé výstupy. Keďže pána Pellegriniho zdravotníctvo zaujímalo, tak povedal: dobre, ideme spolu za pánom ministrom a odprezentujeme mu čísla úspor hodnoty za peniaze. 

A potom?

Stretli sme sa s pánom ministrom Druckerom a jeho tímom. Predstavili sme  fiškálnu úsporu a ako sa plnia opatrenia. To bola prvá interakcia hodnoty za peniaze s realitou. Nie len na papieri, ale v reálnom živote. Tiež sme sa bavili o tom, čo pacientov trápi.  

Takže ten pacientský balíček s toaletným papierom je tiež výsledkom vašej roboty?

Zmapovali sme spokojnosť pacientov v Roosveltovej nemocnici v Banskej Bystrici. Zistili sme osobnými rozhovormi s pacientmi, čo im chýba. Výsledkom je, že tento balíček je žiadaný u pacientov, ktorí sa do nemocnice dostanú akútne, bez možnosti pripraviť sa. Takýchto pacientov je na Slovensku viac ako 70%. Zároveň vidíme, že keďže nebol realitou, prináša benefity aj plánovaným pacientom. Navrhovali sme hľadať dodatočné zdroje v rámci nemocníc.

Prečo v Banskej Bystrici?

Rooseveltova nemocnica ako jedna z mála štátnych nemocníc zverejňuje aj dotazníky spokojnosti pacientov na internete, má zaujímavú spádovú oblasť. Zanalyzovali sme dotazníky a urobili sme rýchly 100 dňový projekt. Okrem toho sme sa zamerali aj na zložitejšie veci. Sledovali sme spokojnosť pacientov na urologickom oddelení, kde sme si rozfázovali hospitalizáciu na jednotlivé fázy – od ambulancie, cez infocentrum, prijímaciu kanceláriu, predoperačné vyšetrenia, no v konečnom dôsledku aj starostlivosť na lôžku. Zmapovali sme si celý tento proces, a išli sme robiť kvalitatívne rozhovory nielen s pacientmi, ale aj sestrami, lekármi, primárom, či vedením nemocnice. Naším cieľom bolo zapojiť každého. Hľadali sme ten najväčší problém.

A kde bol?

V predoperačných vyšetreniach. A  v nedostatočnej informovanosti pacientov. Problém so samotným medicínskym zákrokom nebol žiaden. Pacienti sú spokojní. Ale pred tým, ako prídu, buď nemajú dostatok informácií, alebo nejakým spôsobom sa tá informovanosť pri preťažení personálu stráca. Pacienti často nevedia, čo majú očakávať, a čo bude nasledovať. 

Takže v princípe je to triviálna záležitosť.

Z procesného hľadiska áno. Pripravili sme preto informačný leták pre pacienta, kde si takto pacient pred nástupom na operáciu zaznamenáva, čo všetko má absolvovať. Zistili sme, že najdlhšie čaká na predoperačné vyšetrenia vrátane anesteziologického, ktoré by nemusel absolvovať v Roosveltovej nemocnici, ale aj v mieste bydliska. Prenastavili sme procesy a prišli výsledky. Z pohľadu pacienta sme ušetrili ľuďom čas, ušetrili sme im peniaze, nemuseli dochádzať. Primár urologického oddelenia poslal tento náš informačný leták všetkým urológom na Slovensku. To znamená, že pacient dostal informácie ihneď u svojho špecialistu, ešte pred samotnou hospitalizáciou. Procesná vec, kde je spokojný aj pacient, aj zdravotnícky personál.

My máme možnosť odbúravať a odblokovávať tieto veci. A veľmi by ste sa čudovali, že tieto problémy sú naprieč všetkými rezortmi a nezáleží na tom, aká je vecná špecifikácia toho ktorého rezortu. Čiže to bola taká tá prvá vec. A vtedy vznikol aj balíček pacienta.

Ale z čoho sa naň nabrali peniaze?

Roosveltova nemocnica využila vlastnú podnikateľskú činnosť, pretože majú verejnú lekáreň.

Dá sa to fyzicky nezblázniť sa z toho, aby piati ľudia dokázali sledovať dvesto opatrení?

Dá.

Koľko hodín denne pracujete vy a vaši kolegovia?

Otázka je, že čo je štandard.

Berme to tak, že štandard, pokiaľ sa tuto na Slovensku povie, že verejná správa alebo štátna správa...

Dobre, poviem to takto - my nie sme asi štandardní úradníci. V tíme sme aj štyri maminy, ktoré máme spolu sedem detí. A mamy vedia, ako efektívne využívať čas. Máte aj iné povinnosti a radosti. Môžem potvrdiť aj za nás všetkých, nás to proste baví. Musíte mať chuť a motiváciu v tom, že vás neodradí hneď prvý problém, alebo nejaký prvý kričiaci úradník, alebo ktokoľvek, kto vám pod nohy hádže polená.

Stalo sa vám, že tieto mladé maminy siedmich detí dokopy a v reále ešte aj krásne baby, prídu za klasickou šedooblekovou starou úradníckou štruktúrou a ona sa tvári, že nerozumie, nechce rozumieť, apriori odmieta vaše aktivity a ešte vás zhodí slovami “čo mi tu taká mladá bude rozprávať, že mám niečo robiť inak”?

Stáva sa nám to pomerne často. I keď generačná obmena sa prejavuje aj v tomto.

A ako reagujete?

Ja by som to povedala asi tak, že podceňovanie je v podstate našou výhodou. Pretože my sa veľmi svedomite pripravujeme na každé jedno stretnutie. Ideme do extrémnej hĺbky. A potom vzniká - nazvem to - prekvapenie. Ale keď už sa pýtate na miesto ženy v mužskom svete, mňa moje profesionálne skúsenosti naučili, že žena musí dokazovať dvakrát, trikrát viac ako muž.

Ako sa robí s premiérom? Aký je? Myslím takú ľudská interakcia.  Ako sa vám robí s Petrom Pellegrinim?

Máme profesionálny vzťah, vykáme si. Ako som hovorila na začiatku, on je zameraný na výsledok. Tým, že sme na veľmi podobnej vlne, nerozoberáme, ako sa k tomu výsledku dostať, ale rozoberáme, čo ten výsledok prinesie občanovi. Zároveň, ak sú nejaké problémy, ktoré by mohli výsledok nedodať, ja dvíham ruku so slovami “ale tam bude problém”.

Ako na to on reaguje, keď sa ozvete, že tam bude problém? Ako je konsenzuálny?

Keď sa povie, že je problém, ja mu vysvetlím v čom. On sa opýta, čo by sme od neho v rámci jeho kompetencií potrebovali. Pre mňa je kľúčová autonómnosť, a tú nám premiér na tlačovke deklaroval.

Takto by to mohlo fungovať aj inde, nie?

No...mohlo by. Pretože ak aj niečo ideovo dobre postavíte, nesmie chýbať koncovka. To sú tie indikátory, ktorými meriame výsledok. Tak sa pýtame, za čo platíme. Pretože veľakrát sa vám stane, že chodíte po Slovensku a vidíte, že tu už mala stáť cesta a nestojí, mal som dostať vyšetrenie a čakám päť mesiacov na CT, MR. Zisťujeme, že deti v školách dosahujú podstatne horšie výsledky na základe medzinárodného testovania. Ja sa považujem za ženu, ktorá má svoj osobný, ale aj svoj profesionálny život, preto je potrebné vytvárať podmienky pre mladé rodiny, alebo pre mladé ženy tak, aby sa vracali do práce vtedy, kedy chcú. Flexibilný rodičovský príspevok. A sociálny systém má byť mladým pracujúcim matkám nápomocný, nie demotivačný. Náš tím je akoby prevodovkou, keď rezort nevie ako ďalej, vstupujeme do procesu a veci akcelerujeme. Potvrdzujeme to v každom sektore. Veľakrát sa stane to, že úradníci skôr prijmú riešenie od odborníkov zvonku - mimo ich rezortu.

Čím to je, že súkromné špitály už roky na Slovensku fungujú. Poniektoré priam veľmi dobre. Pretože súkromná firma nemôže ísť do červených čísel. Ak krachuje a je predlžená, nastupuje konkurz a bodka. Štátne nemocnice vygenerovali stovky miliónov dlhov, neplatili odvody sociálnej poisťovni, nemali zaplatené elektrinu, nakupujú u spriaznených firiem za predražené ceny.  Môže v budúcnosti aj štátna nemocnica fungovať efektívne?

Môže. A tie dlhy špitály aj produkovať ďalej budú, s medzi nimi aj koncové nemocnice. Verím však, že stratifikácia to pomôže zamedziť, a zodpovednosť začne prenášať aj manažment nemocníc.

A kedy?

Prvá vec, ktorá sa začala diať v roku 2017 - začala sa efektívnejšie obstarávať zdravotnícka technika, vďaka centrálnej databáze, ktorú spravuje Inštitút zdravotnej politiky. To znamená, že sa začali sekať nákupy o neefektivitu.

Čiže sa napríklad nebudú viac nakupovať predražené CT-čka?

Nemali by sa, no neviete tomu úplne zabrániť. Nato potrebujete transparentné prostredie. Na ministerstve je však tím, ktorý na toto dozerá. Nemocnica má možnosť sa ministerstva zdravotníctva opýtať na referenčnú cenu. Za druhé, v každej normálnej súkromnej firme funguje naviazanie výkonu na odmeny manažmentu. To znamená, že manažment priamo pocíti svoje rozhodnutia. Nielen svoje investičné rozhodnutia, keď ide o nejaké rekonštrukcie a modernizácie,  ale aj prevádzkové rozhodnutia, keď nakupuje nejaký materiál, a to všetko je priamo premietnuté v ich odmenách. V súkromnom sektore manažment nedostane odmenu, pokiaľ produkuje stratu. Zároveň však ich základné platy musia byť na úrovni trhového prostredia.

Dnes riešime s ministerstvom zdravotníctva, akým spôsobom je nastavené odmeňovanie manažmentov nemocníc. A nielen to, ale aj Všeobecnej zdravotnej poisťovne. Pokiaľ robíte neefektívne rozhodnutia, ale stále ste riaditeľom nemocnice, ako vás to motivuje, aby ste riadili nemocnicu efektívne? Áno, treba sa na to pozrieť z dvoch uhlov pohľadov. Jednou je dofinancovanie koncových nemocníc zo strany zdravotných poisťovní, ale aj systém obstarávaní, či manažmentu priorít. Samostatným elementom je sanovanie tzv. verejného záujmu. No dnes to vieme na základe dát vyhodnotiť. Máme urobenú finančnú analýzu štátnych nemocníc a vieme, kde sú nedostatky.

Ako má byť riaditeľ motivovaný manažérskou odmenou, pokiaľ on dostane malú domov z toho, že od kamaráta za predražené prachy odkúpi CT-čka. Napríklad. 

Na ministerstve funguje referencovanie nákupov zdravotníckej techniky. Ako manažér zodpovedá za svoje rozhodnutia.

Ako sa vlastne dostane obyčajné dievča zo Spišskej Novej Vsi k premiérovi, odkiaľ dokáže meniť procesy na viacerých ministerstvách?

Odíde študovať vlakom na vysokú školu. Ďakuje rodičom za možnosť študovať na vysokej škole, lebo im to systém pred 1989 nedovolil.  My sme boli generácia, ktorá po vstupe do EÚ dostala ešte lepšiu možnosť študovať na zahraničných univerzitách. Dnes je to samozrejmosť. Študovala som na programe Erazmus na Vrije Universiteit v Bruseli.

Koľko ste vtedy mali rokov?

Dvadsaťdva. Bol to fakt zážitok. Tam som zistila, že The Fund for American Studies organizuje na Georgetown University v USA letnú stáž, ktorej súčasťou je jednak štúdium na Georgetowne s certifikátom a zároveň možnosť vyskúšať si pracovať v americkej spoločnosti IHS Global Insight.

Študovala som komparáciu politických a ekonomických systémov, a už so skúsenosťou z Bruselu sme boli dokonca aj prínosom pre amerických lektorov. Keďže som bola zo Strednej Európy, spolupodieľala som sa na vývoji analytického nástroja na analýzu nezamestnanosti v 9 európskych krajinách, vrátane V4. Dodatočne som publikovala aj štúdiu komparácie anglosaského a európskeho prístupu k hospodárskej súťaži. Po prepuknutí finančnej krízy som sa vrátila na Slovensko a pracovala pre Protimonopolný úrad Slovenskej republiky. Potom pre investičnú banku Wood and Company, Veľvyslanectvo USA v Bratislave a Philip Morris Slovakia.

A čo je lepšie? Mužský alebo ženský kolektív?

Podľa mňa oboje je fajn. Záleží na tom, aké typy ľudí v kolektíve máte.

Čo na to hovoria rodičia? Teší ich kariéra dcéry?

Rodičia sú v prvom rade rodičmi. To znamená, že sa o mňa boja. Ale určite sú aj pyšní. Na mňa i na moju sestru. Na nás obidve.

Pekný príbeh. A motivačný, lebo je kopa takých detí, ktoré možno nemajú zázemie bohatej rodiny, ale majú chuť niečo dokázať.

Vďaka. Za svoj najväčší profesionálny úspech považujem ocenenie od bývalého poradcu Ronalda Regana - Arthura Laffera. “Autora” Lafferovej krivky, o ktorej som sa učila na na vysokej škole.  On prišiel na Slovensko v roku 2016 a mali sme možnosť spolu viesť niekoľko ekonomických debát. V roku 2017 som dostala súkromný list s jeho novou nepublikovanou knihou na pripomienkovanie. 

Čo bude ďalej?

Pracovne má náš tím rok za sebou, druhý rok pre mňa znamená prežiť a najväčším zadosťučinením bude, ak prežijeme aj ďalšiu vládu.

To, čo robíte, by mala chcieť asi každá vláda.

Tento model v Británii začal fungovať v roku 2001 za Tonyho Blaira,  a prežil aj Camerona. Kanadský premiér má svoju vlastnú implementačnú jednotku, v Malajzii v oblasti vzdelávania fungovala implementačná jednotka excelentne. Do budúcnosti je pre mňa dôležité, aby aj ďalšia vláda, ktorá príde, zadefinovala tri – štyri priority. A to bude tá dokonalosť.

 

VIDEO Plus 7 Dní